尽管设备出来了，但业界知道华为的人仍然很少，了解华为的人更少。

华为的市场人员屡败屡战，一年内跑了500个县，他们背着机器在各地跋涉，努力敲开客户的大门，有时打着解决华为电源等老产品问题的旗号设法和客户接上头，有机会就介绍华为的情况和企业文化，邀请对方到深圳参观华为，有时把整个单位上下几十号人都请过去。

华为建立了一支善于打硬仗业绩突出的业务队伍，一线主管人人骁勇善战、身先士卒，对业务订单死缠烂打，对客户无微不至，与运营商建立利益同盟关系。

这种模式带来的业绩和问题都很明显：市场突破能力强、短期见效快；员工长期高负荷工作，战略协同能力弱，员工升迁靠论功行赏。

任正非对一线人员期望极高，希望一线的人永远充满激情和活力。

他提出“只要有1％的机会，就必须花100％的工夫促其成功。”

而在华为的销售人员当中，刚出校门的学生往往比有经验的人做得更成功，也许这就是激情的作用。

三、合纵连横打天下

狼和秃鹫是一对很好的搭档。

它们都很喜欢吃动物的腐肉，但狼在陆地上活动，用眼睛所能看到的范围有限。

秃鹫在高空飞翔，观察的范围就比较大，容易发现动物的尸体，但是它不能撕开动物厚重的皮毛。

所以，秃鹫就找狼帮忙，分工合作就可以共享可口的食物。

狼对食物很珍惜，总希望独享，然而它明白，如果没有秃鹫的引领，自己是绝对不会轻松地找到食物的，因此狼对秃鹫满怀感激，愿意与它共享食物。

在我国通信领域还被“七国八制”

所控制的时候，“巨大中华”

迅速崛起，但只有华为一家是民营企业，与国有企业相比，它的竞争劣势是明显的。

最初，华为在各地建立办事处进行销售。

这种销售模式迅速打开了市场，但弊端也随之暴露出来。

办事处主任紧盯订单，短期行为严重，市场关系不稳定，人员调换频繁，开支庞大。

为了建立稳定的市场关系，尽快了解客户的需求，任正非开始探索新形式：与客户“联姻”

，建立合资公司，形成利益共同体，以此巩固市场，拓展市场。

由此，华为的第一个合资公司———华为电气诞生了。

1995年，华为莫贝克电源公司（华为电气前身）将18个省邮电管理局的直属企业作为自己的股东。

1996年，招商银行开始与华为合作，推出买方信贷业务，允许邮电部门从招商银行贷款购买华为的设备，华为再从银行提取货款。

1997年，任正非首次提出与用户建立合资公司，让利赢得客户的信任。

这既促进了销售，又疏通了长期客户关系。

“合资企业要办30个，如果华为在海外上市，合资企业也要打包上市。”