一步一步将倍宝变成女娲实际意义上的第一个客户，宁子默没有想到这个成就在工作的第一天就可以达成意向。

41套女娲软件，不但有4w多美金的收益。

还按照2人每人每小时200美金，收取了1个月每天8小时的技术服务费。

而往来米国的费用，以及食宿还是倍宝全包。

以前都是国外工程师到种花施工，收取昂贵的技术服务费用。

但这一次宁子默居中策应，轻松谈下13.6w美金的女娲软件销售收入。

至于为什么技术服务费要贵过软件费用，却是受益于老外对于人工贵的认知，也得益于列夫琴对于倍宝内部开发项目的保密需求。

女娲在宁子默刻意的展示下，在倍宝开了好头。

剩下的，就让韩清华去头大吧。

因为还未拿到营业执照的鲁班科技，还有一系列的工作要做。

除了选谁来倍宝实施项目，种花团队如何和两个需求调研员，及远在种花的实施人员紧密配合都是问题。

但那就要是放给他们自己历练的事，不需要宁子默去操心。

况且，宁子默哪有时间管这些细节，他手上还有重要的项目要去落实。

而在倍宝落实项目的时候，也是一个学习的过程。

倍宝是个有些奇怪的创新型公司，这在前世里宁子默就读过不少资料。

在倍宝工作的工程师，几乎没有什么从高层直接接到过什么指令，所有的工作都是工程师团队根据公司现有业务的需求和扩展自行挖掘的。

但真正身在其中的时候，宁子默才有更真实的体会。

就他立项的《卖家助手》，高层并没有在整个过程中进行参与和干预。

萨克斯作为业务主管，只是和他简单聊过后，会和他商议或者提出建议。

但宁子默作为项目发起者，才是最终决定这个项目是否需要执行的决策者。

倍宝的公司管理，

看似很儿戏？

不，一点都不。

因为摆在宁子默面前的下一步问题，就是如何落实《卖家助手》的团队成员。

也就是说，项目再好，都需要项目的发起者来用自己的说服力和感染力甚至人脉关系，来说服其他成员的加入。

这可以一条很有意思的项目管理制度，前世的峰语也是靠着这样的方式，创立了不少有意思的项目才走向互联网公司的世界之巅。

但如何在公司中推行，如何拿捏推行的度，这是宁子默下一步需要在倍宝去体验、去学习的。

不过让宁子默很诧异的是，当他问到在场的高级工程师谁愿意参与这个项目时，众人齐刷刷都举起手表示愿意。

这是？

全票通过？

所有人加入？

宁子默很懵逼。

按理说这里的高级工程师们几乎都带着项目，如果每个人都加入进来，他们自己手上的事情怎么办？

好在宁子默虽然算是个新人，过去几个月的兼职工作还是让他建立起，他在倍宝的基本人脉。

陈士骏看出了他的疑惑，手指在空中划拉了一圈为他解释到，“大家会根据兴趣和自己的项目进度来作出选择，目前这种情况说明大家对你的项目非常认可。

而当你的任务拆解出来后，大家跟根据各自负责的模块作出工作计划。”