危机面前，需要忍痛割爱

我们那时候卖的房，到现在都很心痛。

不过没有办法，卖房折扣要根据当时的市场情况而定。

——许家印谈打折促销

在上市搁浅后，2008年10月，许家印决定“十一”

期间恒大地产在全国18个城市的楼盘以全线七五折的价格销售。

用许家印的话说，这是一种“断臂求生”

的做法。

这次打折，实际上是对恒大“开盘必特价”

策略的重新启用。

这一策略恒大从1997年起一直用了10年，直到2007年时才有所改变，不过此次面对ipo上市失败引起的资金链紧张，许家印决定再次启用。

当时，恒大拿出近2万套住房，采用超低价销售策略面市，同时，还有200多万平方米的建筑面积让利于消费者。

这种方式恢复了人们对房地产的信心，也让恒大顺利度过了“寒冬”

。

大幅度的促销力度和促销规模，为许家印回笼了50亿元资金。

谈到这次促销时，许家印也有些痛心，但是就像他一贯强调的，没有卖不出去的楼盘，只有卖不出去的价格。

面临突如其来的危机，必须做到当断则断。

实际上，除了解决了资金缺口问题，这次大促销使得人们更加信任恒大品牌，恒大地产拥有了更多的忠实追随者。

企业在所处的行业发生重大变化时，往往要对自己的经营战略做出适当的调整。

实际上，新的战略定位常常是随着市场的变化而变化的，而那些没有任何历史束缚的新进入者往往更容易应对市场的变化，找准新的战略定位，这就要求处于市场竞争中的企业在选定新的战略定位后迅速找准新的切入点，并做出一定程度的取舍，同时建立一套新的互补性活动系统，进而获得可持续发展的优势动力。

在危机到来时，企业只有敢于忍痛割爱，狠心砍下那些尽管现在看来利润还算不错，但不利于企业长期发展的战略规划项目，才能专心致志地投身于企业的长远发展战略中，使企业未来的发展更加顺畅。

万科集团就是一个能够“忍痛割爱”

的企业。

万科在经过前期的急速扩张后，很快产生了很严重的管理问题：规模扩大让企业产生了主业不突出的情况；战线太长，分散和牵制了企业的主要力量。