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第71章（第2页）

在华为有许多例子说明了这种“宗教般”

的虔诚。

1992年，华为在开发县级邮电局业务的时候，由于华为当时还是一个小公司，也没有什么品牌影响力，为了拿到订单，华为人想尽了办法，通过为客户排忧解难，感动客户。

例如，把客户儿女上大学、爱人去深圳看海、家里换煤气罐等所有事都包了；为了满足某电信局处长学车的需要，华为人费尽心思向当地武警部队借了一辆崭新的小轿车供客户练车，甚至当车子陷入泥坑时，陪同的所有华为人脱了鞋袜跳到泥坑里推车，而当时正值寒冬腊月……

1996年，信息产业部、邮电部在北京召开全国交换机产品订货会。

为了能拿到多一点的装机订单，华为整整准备了一年时间。

大会召开时华为抽调了公司400多人，与与会领导之比为10∶1，目的是确保会议期间各个省市的主要领导、电信局局长都有专人全天候跟进，坚决保证从每个省、市拿到第二年的订单。

这也形成了华为创立之初的客户关系管理特色，即只要客户的设备一出问题，华为员工必须第一时间奔至机房，就地改就地换。

这种耗费时间耗费精力的做法在对手看来是愚不可及的，但在客户看来却是一种感动，因为他们觉得自己受到了重视。

华为早期的客户就是这样一个一个开发和维护下来的。

甚至为了有力地支持这些销售服务的顺利开展，华为内部运营体系的架构也进行了相应地调整，以求能具体地落实以客户需求为导向的组织、流程、制度及企业文化建设、人力资源和干部管理。

为了更好地贯彻“以客户需求为导向”

这一服务理念，华为将其作为企业发展的战略，渗透到公司的各个方面。

1基于客户需求导向的组织建设。

为使董事会及经营管理团队（et）能带领全公司实现“为客户提供服务”

的目标，在经营管理团队专门设有战略与客户常务委员会，该委员会主要承担务虚工作，通过务虚拨正公司的工作方向，再由行政部门去决策。

该委员会为et履行其在战略与客户方面的职责提供决策支持，并帮助et确保客户需求驱动公司的整体战略及其实施。

在公司的组织结构中，建立了战略与arketg体系，专注于客户需求的理解、分析，并基于客户需求确定产品投资计划和开发计划，以确保客户需求来驱动华为公司战略的实施。

在各产品线、各地区部建立arketg组织，贴近客户倾听客户需求，确保客户需求能快速地反馈到公司并放入到产品的开发路标中。

同时，明确贴近客户的组织是公司的“领导阶级”

，是推动公司流程优化与组织改进的原动力。

华为的设备用到哪里，就把服务机构建到那里，贴近客户提供优质服务。

在中国三十多个省市和三百多个地级市都建有我们的服务机构，我们可以了解到客户的需求，我们可以做出快速的反应，同时也可以听到客户对设备运用和使用等各个方面的一些具体的意见。

现在，全球九十多个国家分别建有这种机构，整天与客户在一起，能够知道客户需要什么，以及在设备使用过程中有什么问题，有什么新的改进，都可以及时反馈到公司。

我们有三万多名员工分布在全世界，其中外籍员工有5000人，中国员工有25万人，分布在各个国家，就像游离的电子一样，我们怎样掌握他们呢？我们要求每人每天都要记工作日记，主管领导审批，之后拿到数据库，我们定期抽查，他们不敢作假，因为他们不知道三个月后市场是什么状况，他必须要和客户沟通，否则就毫无价值。

财务每天要写自查报告，三个月后，每个主管经理都要向我保证，公司报告的数据都是真实的，我们还会不定期地在网上查，所以每个海外员工都不敢散漫。

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